кейс
Создание отдела продаж компании производителя
Производственные компании, оптовики и дистрибьюторы – отрасли весьма специфические, их порядки и устои сложились еще в 90-е годы. Это достаточно «неповоротливые» бизнесы, они трудно воспринимают изменения, потому что имеют огромное количество процессов, в которые тяжело «влезть» и сходу улучшить.

Отделы продаж крупных дистрибьюторов или производственных компаний обладают одной общей отличительной особенностью. Они реализуют непрямые продажи, то есть продают не конечному потребителю, а своему партнеру. Такими партнерами обычно выступают оптовики, более мелкие дистрибьюторы или розничные сети.

Мы подробно разберем кейс построения системы продаж на примере отдела продаж компании- производителя.
Кейс. Создание отдела продаж компании производителя
Эта молодая компания занималась производством снэковой продукции, а ее система продаж только формировалась. К моменту реализации проекта компания имела сайт (Landing Page), который давал около 80% входящих заявок. Отдел продаж состоял из 2-х менеджеров.
1. Большой объем входящих заявок

Компания ежедневно получала большой объем заявок разной степени «горячести»: кто-то был готов к покупке сразу, кто-то был менее готов, кто-то просто интересовался «на будущее». Каждому менеджеру приходилось самостоятельно проводить предварительный отбор, основываясь на каких-то личных «предчувствиях», вкладывая в это свое время. В итоге это значительно снижало их результативность.

В какой-то момент заявок стало так много, что менеджеры перестали успевать качественно их обрабатывать. При этом руководство продолжало вкладываться в маркетинг и тратить деньги на рекламу, чтобы обеспечивать постоянный поток новых клиентов.

Стала очевидна необходимость скорейшего внедрения стандартов обработки входящих заявок. Теперь мало было просто отвечать на звонки и работать с теми клиентами, которые по какой-то причине показались более «перспективными». По факту продавцы лишь выбирали «менее проблемных» клиентов, которые бы купили и без их помощи. А тех клиентов, которых грамотной работой можно было довести до покупки, они попросту отпускали в «самостоятельное плавание».

2. Отсутствие стандартов общения с клиентом

Молодая компания только формировала свой отдел продаж. Менеджеры общались кто как умел, не было понимания технологий активных продаж, отсутствовали какие-либо регламенты и стандарты. Процесс подбора менеджеров происходил по принципу «берем адекватных», дальше смотрим, получается у них или нет. Компания сама не понимала свои процессы, не могла точно сказать, какие менеджеры с какими навыками ей были необходимы. В обучение кадров никто не вкладывался, поэтому навыков менеджеров хватало лишь на обработку входящих запросов. Если у клиента появлялись возражения или он «оттягивал» совершение сделки, менеджеры просто переставали с ними работать. Компания не до конца понимала свои процессы, не могла точно сказать, какие менеджеры с какими навыками ей были необходимы.

Стандартная история: сначала компания достигла результата любой ценой, потом начала заботиться о своих процессах, убирать хаос и делать работу более организованной и эффективной.

3. Отсутствие CRM-системы для работы с клиентами

Отсутствие систематизации приводило к целому ряду сложностей. Информация о клиентах хранилась, что называется, где попало: на стикерах, в личных блокнотах, разрозненных документах и «эксельках» в компьютере. Не существовало какой-либо воронки продаж – этапности ведения клиента до реализации сделки. Как следствие, это не позволяло руководству компании формировать управленческую отчетность, учитывать аналитику при планировании и прогнозировании продаж.

При входящем обращении невозможно было классифицировать клиента как первичного или постоянного, возникал хаос. Тем временем, компания уже достигла той стадии, когда необходимо было провести разделение труда. Разделить менеджеров на тех, кто работает с существующей базой и занимается сохранением лояльности текущих клиентов, и тех, кто работает с новыми клиентами и осуществляет первичные продажи.


Работа велась в следующей последовательности:

  • Выработка навыков активных продаж у менеджеров
  • Разделение труда в отделе продаж
  • Внедрение CRM, системы планирования и прогнозирования продаж
1. Прежде всего, менеджеры по продажам были обучены технологии телефонных продаж и переговоров.

  • Применена методология SPIN. Менеджер задает клиенту вопросы о его бизнесе, какие задачи клиент хочет решить, что ему мешает это сделать, как клиент сам видит решение ситуации. Такая методология позволяет быстро и эффективно выявлять потребности, формировать именно то предложение, которое необходимо клиенту. Таким образом, практически исключаются возражения и повышается результативность продаж;
  • Разработаны речевые модули – конкретные речевые формулировки, примеры вопросов согласно методологии SPIN, которые менеджер мог использовать в своем разговоре с клиентом;
  • Описаны сценарии разговоров. Было создано своеобразное дерево разговора с клиентом, со всеми возможными вариантами исхода разговора. С его помощью менеджер мог более эффективно управлять разговором и заранее понимать возможные сценарии его исхода.

2. Далее была разработана и внедрена новая организационная структура отдела продаж.

  • Выделено направление контакт-центра для обработки поступающих обращений с целью проведения первичной квалификации и передачи менеджерам только целевых (соответствующих портрету целевой аудитории) клиентов;
  • Выделены территориальные менеджеры. Каждый начал получать уже «теплых» клиентов по своей территории, предварительно прошедших квалификацию в контакт-центре;
  • Для проведения квалификации были разработаны специальные скрипты, по которым менеджер сортировал клиентов по 4 ключевым параметрам «горячести» потенциального клиента:
Бюджет – понимание того, какая ситуацию у клиента с бюджетом (есть ли он, как он выделяется, кто его выделяет, как долго идет это процесс, кто принимает в этом участие). Авторитетность – понимание того, кто является ЛПР (лицом, принимающим решение), кто является владельцем бюджета, возможно в компании есть ГПР (группа принятия решения) или ЛВР (лица влияющие на принятие решения). Все это нужно выяснить. Потребность – понимание потребностей клиента. Тут комментарии излишни. Время – понимание сроков принятия решения. Когда планируется покупка.

3. Внедрена CRM для управления продажами.

До внедрения CRM каждый менеджер записывал своих клиентов, что называется, где придется. Кто в блокноте, кто в Excel, кто просто у себя в голове. CRM позволила организовать единое место хранения всей клиентской базы с возможностью быстрого поиска и фильтра. Система качественно увеличила скорость работы отдела продаж, найти нужного клиента и вспомнить всю историю взаимоотношений с ним стало возможно всего за нескольких секунд. Причем теперь сделать это мог любой менеджер, а не только тот, который когда-то с ним общался.

Была настроена интеграция CRM c сайтом – в момент получения новой заявки, все данные по ней сразу попадали в систему. После общения с клиентом менеджер в карточке клиента фиксировал все результаты и договоренности.

Второй очень важный эффект от внедрения CRM – отчетность для руководителя отдела продаж. Теперь он стал видеть объективную картину происходящего и более эффективно управлять отделом. Ему стало не нужно часами общаться с каждый менеджером, чтобы понимать, что происходит с продажами, сколько новых заявок приходит, с какой результативность менеджеры продают. Все это он стал видеть в отчетах, внутри CRM. Теперь планерки в отделе продаж начали занимать буквально 20-30 минут в день, что значительно повысило эффективность работы руководителя отдела продаж. Руководитель отдела продаж мог видеть теперь реальную конверсию своих подчиненных и влиять на нее.

4. Разработана и внедрена система планирования и прогнозирования продаж на основе воронки продаж.

Данная система необходима для того, чтобы заранее оценить ситуацию и понять, какой уровень продаж ожидает компанию в ближайшие 3 месяца. Эти показатели важны для планирования и загрузки производства.

Система строится на основе воронки продаж, которая автоматически формируется в CRM с добавлением такого параметра, как «вероятность успешного завершения сделки». Каждая сделка имеет свою вероятность в зависимости от того, насколько далеко менеджер зашел в своих переговорах и каких результатов он уже достиг для совершения сделки.
Реализация проекта заняла 9 месяцев. За этот период были достигнуты следующие результаты.

Результат по продажам: к моменту реализации проекта рост продаж составил 300% от первоначального результата в момент старта проекта. Менеджеры теперь научились не просто работать с входящим потоком «желающих», но и «вытягивать» более трудных клиентов, работать с возражением.

Результат по процессам: процесс обработки новых заявок и распределения их на территориальных менеджеров стал гораздо эффективнее за счет разделения труда.

Менеджер теперь получает новые заявки от клиентов после того, как они прошли предварительную оценку в контакт-центре. Такие клиенты в большей степени готовы к покупке и имеют сформированную потребность, что повышает вероятность успешного завершения сделки, менеджер начинает работать более результативно и заключает большее количество сделок.

Результат по навыкам: разговор с клиентом стал прогнозируемым и управляемым, повысилась общая результативность менеджеров, они стали заключать больше сделок.

Результат по управлению: на основании внедренной CRM в компании появилась воронка продаж, что позволило руководству компании принимать более верные управленческие решения, которые основываются на цифрах и фактах, а не на ощущениях. Появилась возможность прогнозирования будущих поступлений.
Online-курс:
"Управление воронкой продаж: первая ступень"
Начните развитие своих продаж с образовательного курса.
11 советов по работе с воронкой продаж, внедрив которые
вы сможете увеличить объем продаж
минимум 30% за 2 месяца.
Made on
Tilda