По мере того, как восстановление экономики набирает обороты на фоне неопределенного вектора развития ситуации с пандемией, компании прикладывают значительные усилия, пытаясь справиться с растущими ценами на сырьевые товары, ограничениями предложения и более высокими уровнями зарплат, вызванными нехваткой рабочей силы. В первой половине 2021 года индекс цен производителей (ИЦП) в странах G7 вырос на 10%. ИЦП измеряет цены на товары непосредственно на этапе после производства и служит важным индикатором давления, с которым приходится сталкиваться компаниям.

В последний раз в мире подобный скачок цен производителей наблюдался в первой половине 2008 года, т.е. в первые месяцы глобального кризиса. Компании, которые лучше всех выдержали эту бурю, предприняли решительные шаги по противодействию растущей инфляции, обеспечив повышение цен в соответствии с индексом цен производителей, но одного этого было недостаточно. Наилучшего результата достигли компании, которые также предприняли существенные меры для повышения производительности, в первую очередь за счет сокращения затрат. Наш анализ результатов деятельности 5700 глобальных компаний показал, что компании, которые пошли путем наибольшего сокращения затрат с целью повышения производительности в предыдущие инфляционные периоды, достигли более высокой совокупной доходности для акционеров (TSR, СДА) - в среднем 27% - по сравнению с компаниями, которые оказались менее активными в этом направлении. (для определения производительности, была произведена оценка EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) и роста выручки.) Факты налицо: хотя для многих компаний борьба с инфляцией – трудоёмкий процесс, предполагающий больше усилий на корректировку цен или поиск новых источников роста, тем не менее сокращение затрат остается важной частью управления в нынешней экономической среде.

Рассмотрим наиболее действенные шаги в этом направлении.

Компания «BorgWarner», столкнулся с серьезными проблемами в период инфляции 2008–2011 годов и использовала ряд рычагов для удержания высоких показателей на рынке.

1. Сократила объем работы и трудозатраты, необходимые для ее выполнения, в том числе сместила производственные мощности в соответствии с требованиями клиентов.
2. Произвела централизацию информационных систем, для обеспечения более эффективного функционирования бизнес-процессов бэк-офиса
3. Произвела централизацию закупок, для оптимизации затрат на приобретение
4. Сосредоточила капитальные расходы в направлении наиболее важных стратегических задач.

Эти действия помогли компании добиться роста совокупного годового дохода на 43%.

Выяснилось, что аналогичную тактику использовали множество компаний, которым удалось достичь высоких показателей доходности в результате оптимизации затрат во время инфляции. Однако текущая ситуация с инфляцией уникальна по ряду причин:

• нестабильность рынков труда,
• высокий уровень потребительского спроса в сравнении с 2008 годом, при ограниченности цепочки поставок.

С учетом риска роста инфляции в контексте нынешних экономических реалий, компаниям необходимо будет предпринять шаги не только в направлении сокращения затрат, но и формирования масштабируемых платформ для роста, что позволит им перенаправлять инвестиции на стратегическом уровне в программы, которые способны усилить устойчивость к изменениям, обеспечить более широкую покупательскую способность и оптимальное ценообразование. Необходимо разработать такие проекты оптимизации затрат, которые позволят увеличить выручку и уменьшить зависимость от нестабильных рынков труда, одновременно обеспечивая удержания кадров. Успешные компании используют шесть тактик для достижения этих целей. Рассмотрим их по очереди.

Высокий уровень прозрачности расходов является фундаментальным фактором в любом контексте управления расходами. Такая прозрачность даёт возможность руководству компаний получить полную картину относительно направлений и статей расходов. Особенно в период инфляции критически важно обеспечить повторяемую, сквозную и действенную прозрачность расходов по:

• категориям затрат
• бизнес-процессам
• функциональным направлениям
• бизнес-единицам.

Это является основополагающим фундаментом для всех дальнейших действий в направлении повышения производительности. Такая прозрачность способствует достижению надлежащего уровня подотчетности во всей организации, и обеспечивает объемное понимание влияния принимаемых решений на прибыли и убытки.

В любой неопределенной среде высока вероятность того, что руководители сделают выбор, который поставит под угрозу долгосрочную стратегию компании. Нередки случаи, когда широкомасштабные сокращения не согласуются со стратегией компании и, как следствие, не приводят к оптимальной отдаче от инвестиций и не максимизируют акционерную стоимость в долгосрочной перспективе. Вместо этого следует четко различать стратегическое и нестратегическое сокращение затрат, например, защиту флагманских клиентов или улучшение условий труда сотрудников. Необходимо вести последовательную и доступную финансовую отчетность для направления ресурсов во вложения с наиболее высоким ROI. Устойчивая система управления затратами должна исходить из стратегии компании и позволять бизнесу опережать конкурентов в крупных масштабах по стратегическим затратам как в стабильные, так и в турбулентные времена.

Руководству необходимо определить направления, где обосновано перенаправление средств, и где есть возможность более избирательного сокращения затрат для повышения окупаемости операционных расходов; а также направления, где есть потенциал ускоренного роста за счет увеличения инвестиций в стратегические возможности, необходимые для достижения высоких результатов. Такой подход к инвестициям позволяет создать основу для повышения прибыли и сокращения убытков, оптимизации структуры затрат, операционной модели и возможностей, которые позволят реализовать выбранную стратегию. Также это позволяет руководителям определиться по фундаментальному вопросу о выборе между наращиванием мощностей для обеспечения и сохранения конкурентного преимущества, или оптимизации затрат. Таким образом, компаниям удаётся принимать более обоснованные решения о размещении ограниченных ресурсов в направлении укрепления своей стратегии и повышения акционерной стоимости во времена экономических потрясений.

Примером такого подхода, в частности, является вложение в человеческий капитал. Например, для таких компаний, как Walmart и Target, решение направить средства для обеспечения безвозмездного образования своих сотрудников, является стратегическим вложением, направленным на дифференциацию компании на рынке конкурентного труда.

После наглядного и четкого понимания о соотношении затрат со стратегией компании, следующим шагом будет выработка более четкого понимания реальных факторов затрат в условиях инфляции. Для этой цели предлагается провести черту между фактической стоимостью приобретенных товаров и их количеством/объемом, особенно по части критически важных статей расходов. Таким образом, компания сможет получить более широкую картину об источнике затрат по каждой конкретной категории, а также понять основные двигатели таких затрат. Таким образом компания сможет подготовиться к множеству возможных ходов. Среди наиболее значимых можно отметить создание схемы предпочтительных поставщиков для увеличения покупательной способности, пересмотреть и, возможно, изменить выбор между собственным производством и закупками по части основных функциональных направлений, таких как разработка программного обеспечения, и внедрение инструментов поиска на базе искусственного интеллекта для автоматизированного анализа данных о расходах, отслеживания сбережений и соблюдения нормативных требований в режиме реального времени.

Эти шаги могут способствовать достижению ощутимых сбережений в краткосрочной перспективе. Одна энергетическая компания провела полный анализ своих программных продуктов (систем ведения учета) и выявила более 80 приложений, от которых можно было бы отказаться в краткосрочной перспективе и сэкономить 10 миллионов долларов в год для компании. Получение такого сложного представления о том, что на самом деле является движущей силой расходов, особенно важно в условиях роста инфляции, поскольку такая последовательность действий позволяет компаниям перейти к следующим трем тактическим шагам.

Благодаря повышенной прозрачности расходов и способности различить источники затрат, компании могут адаптировать свой подход к инфляционной среде. Например, даже если компании ограничены в возможностях усовершенствования системы закупок из-за ценового давления по части цепочки поставок и производителей, у них всё еще есть возможность оптимизировать расходы. Один из способов достичь этого – учреждение института контроля затрат или т.н. «башни контроля». Одна из глобальных медицинских организаций, поняв что чрезмерные объемы закупок привели к неэффективности затрат, привлекла специалиста по затратам с целью произвести детальный разбор затрат и наделила его полномочиями принимать непростые решения в масштабах всей организации. Это был первый большой шаг к экономии более 300 миллионов долларов в год.

Сосредоточение внимания на более эффективных расходах также может привести к изменениям между функциональными подразделениями. Одна крупная технологическая компания определила, что ряд проблем, связанных с чрезмерными затратами при строительстве новых объектов, исходят из группы лиц, не связанных с принимающими решения по проектам нового строительства. Расширение межфункционального сотрудничества в итоге позволило компании сократить сроки строительства на шесть месяцев, сэкономив при этом более 400 миллионов долларов. Настройка межфункционального контроля расходов помогает компаниям сосредоточиться на затратах, которые больше не могут быть оправданы или которых можно избежать в случае изменения порядка ведения работ, что позволяет компании постоянно определять приоритеты расходов и обеспечить возможности для сбережений.

В условиях нехватки рабочей силы и роста затрат на фонд оплаты труда персонала наибольшее влияние оказывает отказ от проведения самой работы. Успешны в этом плане те компании, которые используют мышление с чистого листа или реконструкцию процессов с нуля, тем самым в корне изменив способ выполнения работы. При таком подходе компания тщательнее контролирует выполняемые действия, а также способы их выполнения, имея при этом конкретные рычаги устранения ненужных действий, и перехода на автоматизацию, если есть такая возможность.

По мере надвигающейся инфляции компании из разных отраслей пересматривают свою деятельность и определяют направления, которые приносят наибольшую пользу, или являются ключевыми, таким образом обеспечивая как экономию затрат, так и возможность использовать ограниченные финансовые и трудовые ресурсы в направлении роста. Смена курса может принимать разные формы. Производитель снеков Mondelez International движется в направлении оптимизации производства, исключая каждый четвертый продукт из своего портфеля - цель, которую он поставил в первые месяцы пандемии Covid-19. Гостиницы во всем мире ограничивают обслуживание номеров, переводя этот вид услуги в статус выборочного.

И наконец, последняя тактика, после смены курса - автоматизация. Автоматизация бизнес-процессов, может привести к оптимизации рабочих ресурсов, и повысить индивидуальные возможности каждого работника. В розничных сетях, например, ключевые сотрудники часто тратят слишком много часов, дней и недель, для ручного ввода данных о товарах или услугах (например, размер ящика, размер упаковки) вместо того, чтобы направить свои усилия в сторону более насущных стратегических задач, таких как анализ данных и генерация идей.

Помимо экономии трудозатрат, автоматизация может способствовать стабильности в организации. Наше исследование показало, что компании, которые вкладывали больше средств в автоматизацию до пандемии, пережили кризис лучше, чем остальные компании. Между тем, опыт показывает, что они генерируют более высокие доходы и сталкиваются с меньшим количеством сбоев в цепочке поставок, производительности рабочей силы и спросе. Компании могут использовать повышение производительности и экономию средств, полученную от развертывания предыдущих пяти инструментов, для инвестирования в автоматизацию.

Несмотря на важность автоматизации, цифровые преобразования часто не дают желаемых результатов. Исследование Bain показало, что 76% цифровых преобразований сводились к снижению ценности и посредственной производительности. Согласованность - самый важный элемент трансформации в цифровом лидерстве: без правильного подхода цифровая трансформация не может развиваться с той скоростью или масштабом, которые необходимы для достижения желательных результатов для компании. Успешные компании не просто вкладывают средства в определение возможностей и потенциальных решений; они для начала обеспечивают план действий по внедрению автоматизации. Это будет решающим фактором для всех, кто хочет использовать автоматизацию для борьбы с инфляционным давлением.

Такие разные компании, как Cigna и David's Bridal, публично заявляли о преимуществах масштабной автоматизации. В результате автоматизации процессов Cigna удалось достичь увеличение выручки с 2 миллионов долларов до более чем 100 миллионов долларов, и компания ожидает, что в конечном итоге эта цифра достигнет 1 миллиарда долларов. Когда в начале 2020 года компания David's Bridal представила свою службу обмена сообщениями Zoey, она снизила операционные расходы контакт-центра более чем на 30% и переместила 30% телефонного обслуживания клиентов для записи на прием из магазинов на аутсорсинг, что позволило сотрудникам сосредоточиться на обеспечении более высокой ценности услуг при личном обслуживании.

Эти и другие компании упреждающе создают системы управления затратами, которые позволяют им стратегически инвестировать, получая при этом устойчивость для преодоления высокой инфляции. Играя и в нападении, и в защите, в разрушительной среде, они позиционируют себя, чтобы опередить менее активных конкурентов и опережать их еще долгое время после того, как нестабильность закончится.