Система KPI в отделе продаж

KPI - key performance indicator, ключевой показатель эффективности.

То есть, это некий показатель или набор показателей, которые будут показывать эффективность сотрудника отдела продаж. Прошу заметить, когда речь идет об эффективности, это означает, что необходимо смотреть на ход самого процесса, а не на конечный результат.

Отсюда первый важный вывод: объем продаж - это не KPI.

KPI - это перечень ключевых видов деятельности сотрудника, которые привязаны к процессу его деятельности, вследствие которых он достигает нужного результата. В нашем случае, нужного объема продаж.

Хорошо. Идем дальше, рассуждаем.

Теперь необходимо определить перечень ключевых действий сотрудника отдела продаж. Тут сразу скажу, что сотрудники в отделе продаж бывают разные. Есть те, кто работает с ключевыми клиентами, есть те, кто занимается активными продажами, есть те, кто занимается поиском новых лидов, есть те, кто отвечает за продажи определенного продукта, есть те, кто отвечает за продажи на определенной территории и т.д. У всех у них будут разные ключевые действия, а следовательно и разные KPI. Всех под одну гребенку точно не стоит ставить. Это будет большой ошибкой.

Итак, рассмотрим на примере, перечень ключевых действий для менеджера активных продаж. У него есть 3 самых важных, ключевых действия:

Мы выделили 3 ключевых вида деятельности нашего менеджера. Теперь мы должны определить, как мы решим эффективно он их выполняет или нет. Для этого нам необходимо по каждому виду деятельности поставить норматив.

В нашем случае норматив - это числовой показатель, который должен быть выполнен (на ежедневной основе) нашим менеджером. Как в спорте, есть нормативы для получения разряда. Пробежал 100м за Х секунд, получил определенный разряд (первый, второй, третий, например).

Итак, определяем ежедневные нормативы для нашего менеджера:

1. Звонки - 15
2. Встречи - 2
3. КП - 1

После того, как у нас есть нормативы, которые являются плановыми показателями, нам необходимо ежедневно фиксировать фактические показатели.

Для этого достаточно вести простую таблицу:

Мы зафиксировали фактические результаты по каждому нормативу и рассчитали процент их выполнения. Это еще не все. Мы видим, что по звонкам менеджер не выполнил норматив, по встречам выполнил, а по КП перевыполнил.

Как нам привести это все к единому знаменателю и понять эффективно ли отработал наш менеджер или нет?

Для этого необходимо расширить нашу таблицу следующим образом:

Мы добавили в таблицу 3 показателя:

1. Все
   
2. Взвешенный процент
   
3. Итоговый процент

Вес - это значимость каждого вида активности. В нашем примере я расставил веса следующим образом:

• Звонки - 20%
  
• Встречи - 50%
  
• КП - 30%
  
  

То есть, наибольший вес мы отдали встрече, как наиболее значимому виду деятельности менеджера активных продаж. Вы можете поставить веса индивидуально исходя из специфики вашего процесса продажи.

Далее необходимо умножить фактический процент выполнения на вес и получить таким образом взвешенный процент выполнения. Тем самым мы привели все к единому знаменателю.

Теперь суммируем все взвешенные проценты и получаем итоговый процент выполнения наших нормативов. В нашем примере он составил 127,32%.

Итого, мы видим, что наш менеджер перевыполнил свой план. Да, он не доработал по звонкам, но он компенсировал это встречами и КП. Это и является показателем его эффективности.

Далее мы можем в материальной системе мотивации менеджера определить вознаграждение за выполнение данных KPI.

Если итоговый процент выполнения менеджера составил 100%, то он получает 100% данного вознаграждения. Если, как в нашем примере, 127,32%, то сумма вознаграждения умножается на 127,32% и менеджер получает больше, так как он хорошо поработал. Аналогично, если менеджер выполнил KPI на 80%, то сумма его вознаграждения будет умножена на 80% и он получил чуть меньше, потому что был не столь эффективен как этого требовалось.

Это может выглядеть, например вот так:

Ставка за KPI: 20 000 рублей
Итоговый процент выполнения: 127,32%
К выплате сотруднику: 25 464 рублей

Таким образом менеджер за свою эффективность получил надбавку в 5 464 рубля.

Аналогично можно перенести подобную систему на любого другого сотрудника.
Для этого необходимо сделать 3 простых шага:

Количество показателей KPI не должно быть слишком большим.

Верхняя допустимая граница это 5-6 показателей. Если их больше, то система мотивации уже становится слишком сложной и непрозрачной.

В нашем примере, только от менеджера зависит сколько звонков он сделает в день. Он сам, напрямую влияет на количество совершенных звонков. Поэтому мы можем смело ставить данный показатель ему в KPI.

Есть варианты, когда в KPI сотрудника ставится показатель на который он не может прямо повлиять. Такое возможно, это просто более сложные системы мотивации и как следствие более сложные системы организационного взаимодействия между сотрудниками и отделами.