Частота встреч один на один будет зависеть от размера вашей команды, от того, насколько велика или мала ваша организация, от того, насколько требовательны или опытны ваши сотрудники, и от того, где вы оказались в организационной структуре. Не имеет значения, как часто они проходят, но важно, чтобы вы запланировали их в своем календаре как повторяющееся событие. Это для вашего же блага - когда сотрудники знают, что у них есть регулярное совещание с руководителем, они с меньшей вероятностью будут отвлекать вас по тем или иным вопросам. Поэкспериментируйте с частотой, пока не найдете правильный ритм.

Еще несколько логистических вопросов: во-первых, приходите на встречу вовремя. Если вы опаздываете на 20-минутную встречу на 10 минут, это расстраивает вашего сотрудника. Во-вторых, не отменяйте встречу в последнюю минуту. Это посылает прямо противоположное сообщение, которое вы пытаетесь донести до своего сотрудника, о котором мы только что поговорили: "ваша цель показать стремление помочь коллеге развиваться и расти". Отмена встречи в последнюю минуту говорит вашему сотруднику о том, что для вас данная цель не важна, а это совершенно не то, что вам нужно.

В идеальном мире вы и ваш коллега должны заранее согласовать повестку встречи. Но рабочий день и нехватка времени часто берут над нами верх. Более реалистичной целью может быть составление списка пунктов, которые вы хотели бы обсудить. Попросите вашего непосредственного подчиненного сделать то же самое. Заранее, до встречи, ознакомьтесь со списком. Это поможет вам и вашему сотруднику лучше подготовиться ко встрече и продуктивнее ее провести. Убедитесь, что у вас есть время, чтобы охватить наиболее важные моменты из списка. Вам необходимо установить ожидания относительно того, что является наиболее важным, и создать стимул для сосредоточения внимания. Если разговор уходит не в том направлении, вы обязаны вернуть его в нужное русло. Тем не менее, также важно проявлять гибкость. Другими словами, вам нужна структура, но не слишком жесткая. Эти встречи лучше всего проходят, когда вы и ваш коллега находитесь в «режиме совместного творчества. Вместе решите, чего вы разумно добьетесь за отведенное время: есть ли вопросы, которые можно отложить на другой раз?

Когда приходит время встречи один на один, вам нужно «выйти из состояния автопилота». Не думайте о встрече как о еще одном пункте в вашем списке дел; вместо этого считайте это «драгоценным моментом связи с вашим сотрудником. Подумайте: «Я здесь, чтобы изменить жизнь этого человека и помочь ему стать лучше, как профессионалу». Посвятите все свое внимание своему сотруднику. Выключите телефон и отключите звук компьютера, чтобы не отвлекаться на уведомление или звонок. Очень легко случайно отправить невербальное сообщение вашему сотруднику, что вам наплевать на него, показав, что то, что у вас в телефоне, важнее.

Начните встречу «разделением победы». Например, вы можете похвалить своего коллегу за презентацию, которую он провел. Скажите: «Я знаю, что вы много работали над этим, и я считаю, что все сделали отличную презентацию». Это отличный способ начать беседу один на один, потому что это создает положительную энергию».

Наилучшей рекомендацией будет выделить 3 положительных момента в работе сотрудника и начать встречу именно с них, сделав акцент на том, чтобы сотрудник продолжал делать эти вещи в том же духе, они у него хорошо получаются.

Встречи один на один - хорошее место для обсуждения важных стратегических вопросов и решения проблем. «Важно найти баланс между задаванием вопросов и выслушиванием того, что говорит ваш коллега». Некоторые руководители просят сотрудников составить шаблон, в котором перечислены проблемы, с которыми они сталкиваются, а также возможные решения до их встреч. «Это заставляет сотрудника решать проблему заранее». «Тогда вы, как руководитель, можете предложить конструктивную обратную связь».

Хотя вы должны уделять первостепенное внимание насущным и стратегически важным вопросам, не пренебрегайте личными. Индивидуальные встречи могут быть хорошей возможностью помочь членам вашей команды более внимательно относиться к своей карьере и жизни. «Вам нужно воспринимать своего коллегу как человека. Полюбопытствовать. В то время как одни руководители любят говорить о профессиональном развитии на каждой встрече, другим не нравится говорить об этом на каждой встрече. Все зависит от вас, но если вы планируете коснуться карьерных планов, разумно предупредить своего сотрудника, потому что эти разговоры требуют размышлений и подготовки. Дайте сотрудникам время и место подумать о том, чего они хотят в плане карьерного роста, прежде чем вы поднимете эту тему. После того, как вы встретитесь лицом к лицу, рекомендуется задавать прямые, но открытые вопросы. Это помогает поддерживать мотивацию людей и вести разговор в правильном направлении.

Завершите встречу так, как вы ее начали - позитивно. Рекомендуется закончить признательностью и благодарностью. Это не должно быть в стиле затянувшейся речь на церемонии вручения Оскара. Просто скажите "Спасибо за вашу работу". Это пять секунд. Момент паузы. Слова подтверждения очень много значат для сотрудников. Не говорите что-то, если это не искренне или не кажется вам подлинным, но если вы можете рассказать о чем-то, что у них хорошо получается, или сказать что-то вроде: «Я ценю то, что вы делаете», - это мощный мотивационный фактор. Вы можете завершить тем, с чего вы начали встречу, отметить 3 момента в работе сотрудника, которые у него получаются хорошо и которые ему стоит продолжать делать.

Не все руководители умеют проводить личные встречи один на один с членами своей команды.

Некоторые руководители начинают такие встречи с общего вопроса: «Как дела?». Но часто в ответ они слышат краткие и не очень содержательные ответы. Затем руководители понимают, что от этих встреч нужно получить больше - это важно и для них самих и для их подчиненных.

Итак, рассмотрим пример. Допустим у нас есть руководитель, Александр и он планирует встречу со своим сотрудником Андреем. Перед встречей, Александр в повестке встречи прописывает ряд общих вопросов, таких как:

• кем вы восхищаетесь в организации и почему?
  
  
• какая самая большая возможность, которую мы упускаем?
  
  
• что вам не нравится в нашем продукте?

Данные вопросы призваны помочь руководителю лучше понять что происходит в его команде и что беспокоит его сотрудника. Недавно Александр встретился один на один с Андреем. Андрей это один из звездных сотрудников. Он "рок-звезда", - говорит Александр. Многие задачи мы отдаем ему, и все, что он делает, он делает очень хорошо».

После того, как Александр и Андрей обсудили тактические вопросы в рамках задач, которые Андрей выполняет, Александр перешел к тем общим вопросам из повестки. Он спросил Андрея: «Что тебе больше всего не нравится в том, чем ты занимаешься?» Ответ Андрея был очень содержательным. Оказывается, Андрей был ошеломлен и чувствовал, что его тянут во всех поряд направлениях, давая ему совершенно разного плана задачи. Андрея также беспокоило то, что он не получал навыков, необходимых для прогресса в карьере.

Основываясь на этой беседе один на один, Александр понял, что ему нужно лучше определить роль Андрея. Они не сделали этого за 45-минутную встречу один на один, но с нее начался разговор о том, как разгрузить Андрея от непрофильных задач, и нужно ли нанимать других людей для таких задач или наоборот нужно перестать делать определенные вещи и сфокусироваться.. Это был хороший разговор, который помог сделать полезные выводы и принять верные решения.

Рассмотрим пример встречи руководителя компании с директором по маркетингу. Пусть руководителя компании зовут Евгений, а директора по маркетингу Мария.

Евгений, использует методичный и структурированный процесс для личных встреч один на один. Например, на встречах с Марией есть определенные повторяющиеся темы. Каждую неделю они говорят о региональных маркетинговых стратегиях и программах, а также о недавних успехах и неудачах в маркетинге. Евгений также ведет постоянный список других вопросов, которые он хочет обсуждать еженедельно. К ним относятся такие вещи, как конкретное решение о найме или кадровая проблема в области команды маркетинга. Он отправляет свой список основных пунктов Марии за день до встречи, и она делает то же самое.

Евгений также понимает необходимость оставаться гибким. На его последней встрече с Марией типичная повестка дня была отодвинута в сторону. Недавно у них в компании была встреча с ключевыми клиентами. Евгений хотел услышать отзывы клиентов, узнать мнение Марии о том, что мы могли бы сделать по-другому и лучше для наших клиентов, и узнать, что она думает о разработанной стратегии развития продукта. На Марию также недавно была возложена новая ответственность по управлению командой генерации лидов, и она хотела поговорить с Евгением о том, какие ей следует разработать планы материальной системы мотивации для этой команды. Евгений помог ей решить этот вопрос.

Евгений завершил встречу, как всегда, - поговорив с Марией на личном уровне и расспросив ее о планах на выходные. Евгений заботится о своих сотрудниках как о личностях. Он хочет, чтобы они знали, что он ценит их и то, что они делают.