Крупные, внезапные и хаотичные увольнения - это не быстрые преобразования. Agile действительно увеличивает продуктивность, но за счет систематических инноваций в процессах, а не путем прямого увольнения.

Когда авторитарные режимы менеджмента используют agile как еще одну дубинку, чтобы заставить людей быстрее подчиняться, они подрывают всю концепцию.

Слишком часто руководители остаются за закрытыми дверями в течение шести месяцев, затем выходят с грандиозным планом реструктуризации, командуют и контролируют его выполнение, а затем заявляют, что имеют гибкую организацию. Гораздо лучше использовать регулярные, гибкие процессы тестирования и обучения для создания гибких организаций.

Копирование подхода agile кажется легким, а копирование его организационной схемы кажется самым простым. Однако одни и те же принципы дают разные результаты при разных лидерах, стратегиях, системах управления и культурах. Более того, пытаясь сделать процесс более быстрым, сократить его, подражатели не могут развить критически важные навыки адаптации, настройки и согласования всех элементов модели agile.

Многие ошибочно полагают, что для того, чтобы стать гибкой организацией, вся компания должна работать в гибких командах. Как правило, только от 10% до 20% сотрудников должны работать в гибких инновационных командах.

Фанаты Agile часто разбивают существующие классические бизнес-единицы и заменяют их гибкими командами. Такой подход разрушает отчетность о прибылях и убытках и снижает производительность.

Когда руководители высшего звена не могут служить примером гибкости, делегируя гибкие переходы операционным руководителям и подчиненным, бизнес-результаты неизменно ухудшаются.

Организация в которой есть циклы планирования, составления бюджета и анализа, не должна устанавливать длительность этих циклов в зависимости от того, сколько времени требуется Земле для обращения вокруг Солнца. Agile подразумевает наличие в длинных циклах более коротких и жестких петель обратной связи, которые ускоряют адаптацию и позволяют быть адекватными реальности, учитывать ее, и успевать меняться в случае необходимости.

Слишком много команд являются гибкими только по названию. Члены команды многозадачны, отказываются разрабатывать дорожные карты и не тестируют прототипы. Затем руководители задаются вопросом, почему гибкие разработки терпят неудачу.

У Agile-команд есть благородные миссии, но у операционных сотрудников - тоже. Операции и инновации - это взаимодополняющие, взаимозависимые и взаимовыгодные возможности любой организации

Необходимо положить конец подобным злоупотреблениям, прежде чем они превратятся в помойку управленческих маний. Для этого необходимо осознанно подходить к изучению матчасти и правильно внедрять любые изменения, в первую очередь определяя ожидания и ответственность для себя и членов вашей команды.

Для того, чтобы поработать над определением ожиданий и развивать в команде ответственность, необходимо внедрить Performance management