В компании отсутствовал какой-либо процесс по развитию и стимулированию продаж партнеров. Другими словами, они только «отгружали» свой товар и никак не контролировали процессы продаж своих ключевых партнеров. Если у партнера что-то не получалось, он просто переставал продавать товар дистрибьютора. И уж тем более, никто не мотивировал партнеров продавать (а, следовательно, и закупать) больше товара.
Старая организационная структура выглядела следующим образом:
- Аккаунт-менеджер
- Менеджер по работе с клиентами
- Служба логистики
Новая организационная структура:
- Менеджер по продукту
- Акканут-менеджер
- Территориальный-менеджер
- Менеджер по работе с клиентами
- Служба логистики
- Контакт-центр
В чем эффективность новой организационной структуры? У компании-дистрибьютора было 2 основные группы продуктов. Первичным в вопросе продаж был сам продукт. Во вторую очередь учитывались сегметы целевой аудитории, в которых продавались данные продукты: розничные и интернет-магазины, производственные компании, школы вязания и т.д.