2. Выслушайте неспециалистов.
Это один из самых действенных приемов. Яркое подтверждение тому я получил, наблюдая, как руководство одной европейской компании пыталось добиться от сотрудников новых разработок. Незадолго до этого руководители ознакомились с методом повышения инновационности и обсуждали, как эффективнее его применить.
Директор понимал, что команде не хватает взгляда со стороны, и привлек к дискуссии свою секретаршу Шарлотту. «Я работаю здесь 12 лет, и при мне уже трижды пытались повысить инновационность, — заявила Шарлотта. — Еще никому это не удалось. Едва ли люди обрадуются очередному набору модных слов».
Услышав это, руководители поняли свою ошибку: они ухватились за решение — метод повышения инновационности, прежде чем осознали проблему. Вскоре они признали, что изначальный диагноз был неверным: сотрудники обладали потенциалом, но не были вовлечены в дела компании, а потому не проявляли инициативу за рамками рабочих обязанностей. Руководство видело проблему в нехватке навыков, а стоило задуматься об отсутствии мотивации.
Топ-менеджеры отказались от идеи тренингов по инновациям и принялись активнее вовлекать сотрудников в дела компании. Были введены гибкие рабочие графики, люди получили больше самостоятельности, их стали чаще привлекать к процессу принятия решений. В результате за полтора года показатели удовлетворенности работой удвоились, а текучесть кадров резко снизилась. Люди начали более творчески подходить к работе, и финансовые показатели компании заметно улучшились. Через 4 года организация была признана лучшим работодателем страны.
Взгляд со стороны может стать инструментом быстрого и конструктивного переосмысления проблем. Я рекомендую следующее.
Ищите «раздвигателей границ». Исследования Майкла Ташмана и многих других показывают, что самыми полезными в проблемных ситуациях оказываются люди, знающие вашу сферу, но не являющиеся ее частью. Секретарша стала идеальным помощником: она хорошо знала дела компании и проблемы сотрудников и в то же время была близка к руководителям, понимала их приоритеты и говорила на их языке. А вот если бы топ-менеджеры обратились к эксперту по инновациям, тот повел бы их в выбранном направлении, не побудив переосмыслить проблему.
Слушайте тех, кто говорит открыто и свободно. Благодаря солидному стажу и занимаемой должности Шарлотта не боялась критиковать мнение руководства, и в то же время у них была общая цель. Чувство психологической безопасности (термин, используемый Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса) помогает решать проблемы. Лучше обращаться к тому, чье будущее не зависит от вашего коллектива. Найдите человека, который не боится говорить правду и при этом настроен конструктивно.
Ждите информации, но не готового решения. Шарлотта не пыталась предложить руководству свое решение: напротив, она высказала замечания, побудившие менеджеров переосмыслить проблему. Сторонний советчик по определению не является экспертом в проблеме и едва ли сможет решить ее. Его задача — дать вам стимул для поиска нового угла зрения. Так что, когда вы обращаетесь к людям со стороны, просите их критически подойти к идеям коллектива, а сотрудников подготовьте к получению новых данных, а не готовых ответов.