кейс
Увеличение эффективности отдела продаж у крупного дистрибьютора
Компании с непрямыми продажами – один из самых сложных кейсов. В их процессе продаж участвует большое количество лиц, поэтому всегда трудно отследить, где и из-за кого появилась проблема, растущая как снежный ком. Для улучшения ситуации с продажами в таких компаниях не обойдешься «местечковыми» реформами – необходим комплексный подход.

Посудите сами: для начала нужно произвести товар или договориться с производителем о конкурентных условиях поставок, далее нужно найти покупателя, обеспечить качественную обработку заявок и многоэтапную работу с клиентами (как с новыми, так и существующими), нужно наладить долгосрочные отношения со сторонней компанией перевозок или организовать внутреннюю службу логистики… В общем, нужно обеспечить отлаженную работу огромного механизма, где каждый, казалось бы, незначительный «винтик» играет свою важную роль.

Производственные компании, оптовики и дистрибьюторы – отрасли весьма специфические, их порядки и устои сложились еще в 90-е годы. Это достаточно «неповоротливые» бизнесы, они трудно воспринимают изменения, потому что имеют огромное количество процессов, в которые тяжело «влезть» и сходу улучшить.

Центральный дистрибьютор пряжи крупного западного производителя на момент старта проекта не имел формализованных бизнес-процессов продаж. Процесс продаж был выстроен неэффективно и компания теряла клиентов.
1. Неоптимальный процесс обработки новых заявок

Изначально заявки от новых клиентов приходили в back-office – на менеджеров по работе с клиентами. Далее они переводились на аккаунт- менеджера в front-office. Задача аккаунт-менеджера – осуществить первичную продажу. Из-за такой передачи клиента процесс шел медленно, эффективность падала, а клиенты оставались недовольны.

2. Неравномерное распределение функций

Помимо осуществления продаж новым клиентам на аккаунт-менеджеров был наброшен еще целый ряд функций:

  • Взаимодействий с производителем
  • Взаимодействие со службой логистики
  • Взаимодействие с партнерами
Неудивительно, что первичные продажи показывали, мягко говоря, не самые лучшие результаты. Внимание менеджеров было рассредоточено, а новые клиенты занимали в нем не так много места.

3. Отсутствие ответственных за развитие партнеров и масштабирование

В компании отсутствовал какой-либо процесс по развитию и стимулированию продаж партнеров. Другими словами, они только «отгружали» свой товар и никак не контролировали процессы продаж своих ключевых партнеров. Если у партнера что-то не получалось, он просто переставал продавать товар дистрибьютора. И уж тем более, никто не мотивировал партнеров продавать (а, следовательно, и закупать) больше товара.
Старая организационная структура выглядела следующим образом:

  • Аккаунт-менеджер
  • Менеджер по работе с клиентами
  • Служба логистики

Новая организационная структура:

  • Менеджер по продукту
  • Акканут-менеджер
  • Территориальный-менеджер
  • Менеджер по работе с клиентами
  • Служба логистики
  • Контакт-центр

В чем эффективность новой организационной структуры?
У компании-дистрибьютора было 2 основные группы продуктов. Первичным в вопросе продаж был сам продукт. Во вторую очередь учитывались сегметы целевой аудитории, в которых продавались данные продукты: розничные и интернет-магазины, производственные компании, школы вязания и т.д.
Была внедрена новая организационная структура и схема работы. Глобально за продажи в компании стал отвечать директор по развитию. У него в прямом подпичении появились два менеджера по продукту. Каждый отвечает за продажи своего продукта в целом по компании. За каждый сегмент целевой аудитории отвечает аккаунт-менеджер. У него в подчинении находятся территориальные менеджеры, которые отвечают за все сегменты в рамках своей территории.
Согласно предложенной схеме было налажено следующее распределение обязанностей.

Директор по развитию:

  • Отвечает за все продажи компании по всем сегментам целевой аудитории

Менеджер по продукту:


  • Отвечает глобально за продажи продукта по всем территориям и всем партнерам
  • Осуществляет процессы управления продуктом
  • Обеспечивает функции маркетинга и продвижения продукта
  • Знает все про продукт

Аккаунт-менеджер:


  • Знает все про бизнес клиентов из своего сегмента и их потребности
  • Производит анализ рынка и конкурентов
  • Отвечает за продажи в рамках своего сегмента
  • Осуществляет помощь в развитии маркетинга и продаж своим ключевым партнерам
  • Осуществляет поиск новых стратегических партнеров

Территориальный менеджер:


  • Работает локально и отвечает за продажи по своей территории
  • Занимается помощью и развитием продаж у своих партнеров
  • Ищет новых партнеров по своей территории

Контакт-центр:


  • Осуществляет прием и обработку всех входящих обращений в компанию
  • Проводит квалификацию (как в первом примере), далее передает клиента на территориального менеджера
После внедрения данной организационной структуры компания вышла на совершенно новый уровень работы со своими партнерами.

Был запущен процесс стимуляции маркетинга и продаж в компаниях-партнерах. Компания начала управлять продажами партнеров, а не просто отгружать им товар. Как следствие, увеличилась частота заказов и повысился средний чек, то есть партнеры стали заказывали больше за один раз.

Во-вторых, выделился процесс поиска и привлечения новых партнеров. Данная функция была передана выделенным территориальным менеджерам. Новые партнеры дают новые продажи и возможность выхода на новые территории, туда, где компания еще не была представлена.

Координацию плана продаж по каждому продукту в компании получили в свою зону ответственности менеджеры по продукту. Аккаунт-менеджер теперь не отвечает за все в компании и не находится в режиме «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Такое разделение труда повышает производительно каждого отдельно взятого сотрудника, что напрямую влияет на объем продаж компании. Теперь процессы в компании могут идти параллельно. Одновременно будет развиваться процесс развития продаж по продукту в целом – за него отвечает продакт-менеджер. Одновременно аккаунт-менеджер будет стимулировать продажи по каждому сегменту целевой аудитории, где уже находятся территориальные менеджеры, которые всегда могут лично пообщаться с клиентом и решить вопросы на местах.
Начните развитие своих продаж с образовательного курса

"Управление воронкой продаж: первая ступень"
11 советов, внедрив которые вы сможете увеличить объем продаж на 30% за 2 месяца.
Made on
Tilda