Как это происходило в типичные времена:

Большинство систем планирования и составления бюджета предназначены для оказания помощи старшим руководителям компании в прогнозировании, управлении и контроле. Точно определить, что компания должна сделать, чтобы обеспечить стабильные показатели прибыли (или доходности на акцию). Принцип довольно прост: ставьте точные задачи, контролируйте исполнение и план будет выполнен.

Как однажды сказал Люк Скайуокер:
"Каждое слово которое вы только что произнесли, не верно".

Во-первых, анализ, проведенный компанией Bain & Company и другими компаниями, показывает, что кроме показателя "чистая прибыль" есть еще ряд очень важных показателей, которые связаны с производительностью компании. Лучше анализировать более высокую производительность, а не предсказуемую прибыль. Для измерения производительности существует ряд показателей, отличных от показателя "чистая прибыль".

Во-вторых, модель долгосрочного планирования, и четкого следования плану особенно неэффективна в периоды постоянных кризисов и событий черных лебедей, таких как пандемия, социальные беспорядки, цифровые сбои, военные конфликты, теракты, финансовый шок и кризис окружающей среды. Исторически две трети успешных предприятий были вынуждены отказаться от своих первоначальных стратегических планов, чтобы справиться с непредвиденными рыночными условиями. В мире непредсказуемых и ускоряющихся перемен долгосрочные планы будут все более ненадежными, а постановка сотрудникам задач придерживаться ошибочных планов будет становиться все более опасным занятием.

Результатами эффективного планирования и составление бюджета являются:

• улучшение результатов для клиентов,
  
  
• сотрудников,
  
  
• инвесторов
  
  
• и сообществ,
  

Но, никак не выполнение запланированных бюджетов (попадание в бюджет).

Чтобы планировать гибко и эффективно в современных реалиях, необходимо основное внимание уделять:

• обучению
  
  
• адаптации
  
  
• и росту и развитию компетенций сотрудников
  

А не попыткам предсказать непредсказуемое. Гибкая система планирования говорит всю правду о прогнозах, честно говорит об неопределенностях и потенциальных поворотных точках - не притворяясь, что такого не может быть.

Как правило, когда в компании начинается процесс планирования и составления бюджета, финансовый директор выдает финансовые цели и руководство по определению расходов. Позже, когда каждое подразделение компании подало свою бюджетную заявку, выясняется, что общая сумма расходов по компании превышена на 20%. В этот момент финансовый директор проводит некоторый финансовый анализ, чтобы расставить приоритеты инвестиций/расходов и сделать болезненные сокращения в бюджете. На бумаге все в итоге складывается в впечатляющие прибыли. На самом деле, редко получается так, как запланировали.

Более эффективный подход заключается в том, чтобы превратить целевые результаты повышения производительности, разработанные на первом этапе (см. выше, пункт №1), в стратегические руководящие принципы, которые будут применяться в процессе составления бюджета и адаптации. Эти руководящие принципы вынуждают обсуждать вопрос о выделении ресурсов исходя из стратегии, а не из потребности отдельных проектов. Вот несколько типичных вопросов, которые необходимо вынести на повестку дня во время планирования и составления бюджета (эти вопросы и есть пример руководящих принципов)

• Каковы результаты, которые будут наиболее важны для стратегического успеха?
  
  
• В свете этих приоритетов куда следует направлять ресурсы? (например, какая часть наших ресурсов должна идти на управление бизнесом (операции) по сравнению с изменением бизнеса (инновации)?)
  
  
• В рамках инноваций, каков правильный баланс между ресурсами, идущими к постепенным инновациям, и к прорывным инновациям?
  
  
• Сколько средств должно поступать в различные сегменты клиента?
  
  
• Сколько средств должно поступать по различным каналам сбыта, географическим регионам, бизнес-единицам, торговым маркам или линейкам продуктов?
  
  
• Сколько наших технологических ресурсов должным образом расходуется на поддержание текущих систем в рабочем состоянии по сравнению с разработкой новых функций или улучшением архитектуры?
  
  
• Какие гипотезы должны быть верны для того, чтобы эти стратегии распределения ресурсов работали, и как мы можем проверить их наиболее быстро и эффективно?
  

Когда руководители привязывают отдельные инвестиции к этим стратегическим принципам и складывают их, они часто обнаруживают удивительные закономерности. Их самая большая возможность для роста может оказаться потерей доли рынка и незначительными инвестициями в инновации. 90% технологического бюджета, возможно, будет просто поддерживать уже устаревшие системы. Инвестиции в онлайн-канал, предпочитаемые ключевыми клиентами, могут оказаться крайне низкими.

Правильно увязывая ресурсы со стратегическими приоритетами, компании могут лучше видеть жесткие компромиссы, которые должны быть достигнуты, но не достигаются, либо из-за пренебрежения, либо из-за того, что решения принимаются не теми людьми. Это стало очень важно в нынешней турбулентности. Руководители, ответственные за стратегические результаты, должны определить компромисс ресурсов для их достижения. В гибких организациях, таких как NatWest Group (бывший Royal Bank of Scotland), подразделения, занимающиеся вопросами эффективности, представляют не только рекомендованный план распределения ресурсов, но и то, что они могли бы сократить на 20%. Они предвидят, что можно сократить, не жертвуя стратегическими целями и как необходимо реагировать на неожиданные события и результаты.

Если бюджеты не гибки и итоговый план не может быть скорректирован, человек, делающий его, естественно, одержим его точностью. Однако, если мы можем корректировать долгосрочный план каждый квартал, месяц или неделю, мы можем постоянно повышать его точность за гораздо меньшее время и с гораздо меньшими усилиями. Наилучшим способом улучшения является постановка смелых, сложных задач, а затем корректировка планов с учетом накопленного ценного опыта.

Рассмотрим, как Национальное управление океанических и атмосферных исследований (NOAA) прогнозирует и отслеживает серьезные штормы для спасения жизней. Примерно в середине мая каждого года NOAA публикует направленный прогноз на предстоящий сезон ураганов: с 1 июня по 30 ноября. Цель состоит в том, чтобы помочь городам, предприятиям и руководителям экстренных служб предвидеть вероятные сценарии, подготовить потенциальные планы действий и выделить достаточные ресурсы. В этом году NOAA предсказал с 70% уверенностью, что в атлантическом районе вероятность штормов выше нормы увеличена на 60%. Они спрогнозировали от 13 до 19 штормов, от 6 до 10 ураганов и от 3 до 6 крупных ураганов.

Это достаточно широкие диапазоны, но они четко указывают на то, что люди должны быть к этому готовы. Как только ураган начинает набирать силу, НОАА проводит дополнительную работу по прогнозированию и разрабатывает пятидневные прогнозы интенсивности и пути шторма. Такой прогноз имеет большую погрешность, плюс-минус 200 миль, но помогает людям репетировать сценарии и готовить планы на случай непредвиденных обстоятельств. Прогноз на ближайшие 24 часа, однако, сокращает погрешность на 75% - до плюс-минус 50 миль.

Как и пятидневные ураганные пути, пятилетние бизнес-стратегии трудно предсказать. К счастью, бизнес-планирование может следовать аналогичным принципам:

• описывать ожидаемый путь,
  
  
• оценивать неопределенность и разумный диапазон результатов,
  
  
• уточнять гипотезы, лежащие в основе прогнозов,
  
  
• отслеживать достоверность этих гипотез,
  
  
• изменять ошибочные
  
  
• и адаптировать планы для достижения наилучших возможных результатов в свете наиболее точной информации.
  

Для большинства компаний, которые применяют традиционное планирование и бюджетирование исторически сложилась удобная и комфортная ситуация. Они стремятся сделать точный план, в котором нет места альтернативам и неопределенности. Руководителям нравится знать, чего от них ждет высшее руководство. Генеральным директорам нравится контроль, за исполнение поставленных планов. Трудно отказаться от такой модели. Но точность - это не то же самое, что комфорт, и планы, которые достаточно гибки, чтобы сосредоточиться на том, что действительно создает ценность, стоят дискомфорта.