1. Неоптимальный процесс обработки новых заявок Изначально заявки от новых клиентов приходили в back-office – на менеджеров по работе с клиентами. Далее они переводились на аккаунт- менеджера в front-office. Задача аккаунт-менеджера – осуществить первичную продажу. Из-за такой передачи клиента процесс шел медленно, эффективность падала, а клиенты оставались недовольны.
2. Неравномерное распределение функций Помимо осуществления продаж новым клиентам на аккаунт-менеджеров был наброшен еще целый ряд функций:
- Взаимодействий с производителем
- Взаимодействие со службой логистики
- Взаимодействие с партнерами
Неудивительно, что первичные продажи показывали, мягко говоря, не самые лучшие результаты. Внимание менеджеров было рассредоточено, а новые клиенты занимали в нем не так много места.
3. Отсутствие ответственных за развитие партнеров и масштабирование В компании отсутствовал какой-либо процесс по развитию и стимулированию продаж партнеров. Другими словами, они только «отгружали» свой товар и никак не контролировали процессы продаж своих ключевых партнеров. Если у партнера что-то не получалось, он просто переставал продавать товар дистрибьютора. И уж тем более, никто не мотивировал партнеров продавать (а, следовательно, и закупать) больше товара.